Au bureau, le silence pèse plus que les réunions. Selon une étude publiée en janvier 2026, les attentes des salariés en matière d’échanges se multiplient, signe d’un besoin de repères et de reconnaissance.
Les chiffres résument la tension. 91 % des répondants disent vouloir plus de retours, tandis que 46 % n’en reçoivent pas de leur manager, paradoxe en entreprise. Sans culture du feedback, les pratiques managériales restent prudentes, au risque de laisser les non-dits gagner.
Un état des lieux sans appel : le feedback reste marginal en 2026
Les chiffres publiés début 2026 rappellent un paradoxe tenace : le feedback reste l’exception, alors qu’il est demandé. Au vu de ces chiffres clés de 2026, 46 % des salariés disent ne recevoir aucun retour de leur manager, même après une mission achevée.
La demande, elle, explose : 91 % souhaitent des retours plus nombreux pour ajuster leur travail sans attendre l’entretien annuel. Quand la fréquence des feedbacks se limite à une remarque en cas d’erreur, l’apprentissage se fige. Les équipes qui avancent citent plutôt des points courts après une réunion, des bilans de projet et des échanges informels, devenus des usages en entreprise clairement identifiés.
Ce que les salariés disent de la qualité et de l’utilité des retours
Quand le feedback arrive, beaucoup décrivent un message trop général : « C’était bien » ou « Fais mieux », sans repère concret. Cette perception pèse sur la qualité des retours, attendue comme un outil de progression et non comme une sanction. Les salariés veulent savoir ce qui a marché, et pourquoi.
Ce qui aide, disent-ils, tient à une consigne simple, reliée à un fait daté et à une attente mesurable. Avec un feedback actionnable, la discussion débouche sur un geste précis à tenter, puis sur un suivi. La demande porte sur la clarté des exemples : un mail, un appel client, une décision prise en réunion. Les attentes se résument en quelques critères :
- Un fait observé, daté, sans interprétation
- Un exemple concret tiré d’une situation de travail
- Une proposition de correction testable rapidement
- Un point de suivi pour mesurer l’effet
Des freins bien identifiés entre manque de temps et malaise managérial
Selon l’enquête Fasterclass, menée en ligne en janvier 2026 auprès de 3 612 salarié·es, les managers peinent à instaurer des points réguliers dans les équipes, en temps calme. Le premier obstacle invoqué reste le manque de temps (28 %), talonné par le malaise des managers (27 %).
La gêne s’invite quand le sujet touche à l’attitude ou aux résultats. Pour 21 %, les tensions relationnelles bloquent l’échange; 12 % dénoncent un feedback trop vague, et 11 % observent l’évitement des points sensibles.
Le tabou du feedback ascendant face au pouvoir hiérarchique
Le retour vers le haut reste délicat : 43 % des salariés disent ne pas être à l’aise pour parler à leur N+1, et 25 % restent neutres. Cette asymétrie hiérarchique fige les désaccords, même quand l’intention se veut constructive dans services, par prudence ou fatigue.
Dans l’enquête Fasterclass, le feedback est dit ascendant par 7 %, contre 41 % descendant et 36 % « mélange des trois ». Quand la prise de parole est accueillie sans sanction, le climat de confiance s’installe et les ajustements deviennent plus rapides durablement.
- Une question rituelle en 1:1 (« Que puis-je changer pour vous ici ? »)
- Un cadre clair sur ce qui se discute et ce qui, ne bouge pas
- Un temps de préparation, avec points envoyés par écrit avant l’échange
- Un retour sur décisions prises après le feedback, même partielles
Préférences des salariés : ton, contenu et canal qui font la différence
D’après l’enquête Fasterclass, publiée à Paris le 19 janvier 2026, les salariés réclament des retours plus clairs. Le premier choix va vers un ton factuel (29 %), devant la diplomatie (27 %), puis un style motivant (17 %), direct (14 %) ou lié au sujet (13 %).
Sur le fond, 43 % visent des conseils, tandis que 36 % veulent un équilibre points forts / corrections et 21 % une reconnaissance plus dominante. Ils citent des axes d’amélioration et plébiscitent un mixte oral et écrit : 41 %, contre 32 % en présentiel, 15 % à distance et 12 % à l’écrit.
La formation au feedback, grande absente des dispositifs RH
Le sondage national, mené en ligne en janvier 2026 auprès de 3 612 salariés (panel BuzzPress, quotas et pondérations INSEE), pointe un angle mort : l’apprentissage du feedback. Pour 67 %, aucune formation n’a été proposée ; 21 % évoquent une approche surtout théorique et 11 % une mise en pratique pour l’instant.
Quand les managers improvisent, les retours se réduisent à des rappels de principes, et les situations sensibles s’enveniment. Des dispositifs RH plus cohérents, adossés à une formation continue, aident à traiter des cas réels, à poser un cadre et à développer des compétences relationnelles utilisables hors de l’entretien annuel, et pas seulement en janvier.
À défaut d’abondance, un signal fort qui appelle une réponse mesurée
À Paris, le 19 janvier 2026, Fasterclass publie un sondage auprès de 3 612 salarié·es : 91 % réclament davantage de retours, mais 46 % disent n’en recevoir jamais ou rarement. Derrière ce signal des salariés, la promesse managériale de proximité paraît encore lointaine.
Répondre ne passe pas par une avalanche de réunions : des points 1-1 courts, une revue trimestrielle, puis une trace écrite après l’oral, citée par 41 %, suffisent à poser un cadre. Ces ajustements progressifs exigent une gouvernance managériale claire : règles partagées, exemples précis, suivi des actions bien défini.
